RAMON GORRIZ Nouvelle organisation du travail :
l'expérience de General Motors dans l'Etat espagnol
L'article qui suit aurait dû paraître dans le dernier numéro de notre revue, consacré aux problèmes de la réorganisation du travail. Pour des raisons techniques, il nous est arrivé lorsque la revue était déjà sous presse. Nous estimons très utile de le publier tout en regrettant le retard.
A la fin de juin 1991, au moment où General Motors (GM) annonçait les bénéfices réalisés en 1990, qui a été une bonne année pour cette société sur le marché européen, le président de la filiale de l'Etat espagnol, Angel Perversi, ancien dirigeant de la branche argentine, a saisi l'occasion pour définir le concept de « compétitivité », ce mot tant utilisé ces derniers temps aussi bien par les officiels du gouvernement et les patrons que par les dirigeants syndicaux. Selon lui, la compétitivité peut se résumer à dix commandements : améliorer la qualité ; être flexible pour s'adapter à une demande qui change rapidement ; produire et vendre à des prix compétitifs ; organiser efficacement le travail ; assimiler rapidement les technologies nouvelles ; attirer les investissements ; disposer d'une fiscalité qui favorise ces investissements ; pouvoir compter sur une offfre d'infrastructure publique efficace ; assurer la protection de l'environnement ; accroître l'investissement humain ; former le personnel ; introduire la flexibilité de la main-d'œuvre pour pouvoir adapter les effectifs à la situation du marché ; organiser le travail en équipe; disposer d'une sécurité sociale valable qui ne soit pas un impôt sur l'emploi ; assurer la promotion de l'entreprise et de ses produits à l'extérieur.
Les tables de la loi
Ces « commandements », pris dans leur ensemble, synthétisent les objectifs que les multinationales se donnent face aux gouvernements, aux syndicats et aux travailleurs. Leur modèle économique inclut, depuis un certain temps, un système de production flexible et intégré, des formes différentes d'assignation des matières premières, une automatisation des activités de production et des projets, des accords entre les concurrents de divers pays, etc. Dans ce cadre se place le just in time (« juste à temps »), c'est-à-dire la méthode de « n'acheter et de ne produire que ce qui est nécessaire au moment où c'est nécessaire ». Il s'agit d'une philosophie de gestion de la production, que les firmes européennes appliquent, pour l'instant, aux fournisseurs et non à la production de toutes les pièces d'une voiture.
Dans le cas de GM, le but est de réduire constamment le stock, de faire installer les fournisseurs autour de l'usine de montage et de transférer à l'extérieur toutes les opérations qui précèdent le montage et, plus généralement, celles qui n'augmentent pas la valeur ajoutée. En ce qui concerne le travail à l'intérieur de l'entreprise, on veut éliminer les stocks de pièces avec une réduction du coût des entrepôts. Plus généralement, le « juste à temps » est un concept global qui vise à adapter le processus de fabrication aux quantités et à la variété, en ayant recours à la flexibilité des machines et des travailleurs afin de réduire le temps de fabrication et les coûts.
L'essentiel de ce modèle réside dans la mobilité et la flexibilité dans le choix du produit et des conditions de production. Les « tables » de Angel Perversi reflètent clairement cette stratégie de l'incertitude constante qui est appliquée par les multinationales. Celles-ci menacent tout le temps de fermer les entreprises, ce qui constitue un moyen de pression pour obtenir des facilités de la part des gouvernements (investissements bon marché, outillages et infrastructures gratuits, suppression de normes de travail favorables aux ouvriers, réduction du coût de la sécurité sociale, diminution des impôts, etc.). En même temps, elles arrachent des concessions aux syndicats au nom de la « défense de l'emploi ».
L'apport des technologies nouvelles
Dans la dernière décennie, la productivité de l'économie capitaliste ne s'est Papication de laustres ouhaite pas somula sational guetes cappestes ont pas accrue dans la mesure souhaitée par les multinationales. Le développement et trouvée pour accroître la productivité. Ils visent par ce moyen à diminuer le coût de la main-d'œuvre employée directement, à réduire les stocks, à diminuer le coût des matériaux, à rendre flexible l'échelle de la prodution, à assurer un contrôle technologique accru des dirigeants sur le processus de production.
Les innovations technologiques transforment les tâches à l'intérieur de l'entreprise et donc les postes de travail individuels. Le premier pas de cette stratégie réseaux de distribution, facilite la coordination des différentes phases. Le résultat est que les temps morts se réduisent et que l'employeur impose des rythmes intenses d'exploitation de la main-d'œuvre. Cette intégration du processus accélère la rotation du capital et réduit le travail nécessaire. En même temps, les nouvelles technologies permettent de mieux utiliser l'outillage et de prolonger le temps opérationnel des équipes, aussi bien que d'adapter et modifier les modèles plus rapidement.
Cette combinaison de flexibilité et d'intégration, d'une part, et de décentralisation et de contrôle, d'autre part, constitue l'un des éléments fondamentaux de ce qu'on appelle l'économie de variété. La flexibilité dans la production comporte une décentralisation sur le terrain de l'organisation et, en même temps, l'intégration exige un contrôle centralisé sur ce même terrain.
L'idée est de remplacer l'ouvrier « fordiste » par l'ouvrier qui « participe » et devient « coresponsable » du processus intégré en prenant conscience que la productivité et la compétitivité de l'entreprise dépendent de la qualité de sa maind'œuvre.
Tout cela implique un changement dans la façon de concevoir le projet dans son ensemble. Il ne suffit pas de fixer les tâches des ingénieurs. Il faut partir de la flexibilité de la production, de la réalité du produit, de sa qualité : il faut réduire les possibilité d'erreur à tous les niveaux du processus. Cela implique également un contrôle statistique du processus, l'introduction de techniques permettant de se rendre compte des problèmes grâce aux cercles de qualité, au travail en équipe, etc. En d'autres termes, on veut s'approprier la capacité intellectuelle des travailleurs pour détecter les failles qui empêchent de réaliser la qualité optimale en analysant, par exemple, l'application de la méthode « juste à temps » ou les modifications à apporter dans le comportement des fournisseurs.
Une expropriation de connaissances
Ces changements transforment les postes de travail en réduisant la technologie mécanisée et les tâches manuelles. La tendance est à une homogénéisation des qualifications, sur la base du travail manuel, d'une part, et l'automatisation flexible, d'autre part. Dans ce sens, le futur appartient aux travailleurs semiqualités alors que les travailleurs employés à l'entretien sont sur la défensive et les ouvriers qualifiés sont remplaçables à n'importe quel moment.
Si jusqu'à présent, dans le cadre du MTM (mètres, temps et mouvements), le processus de production se basait sur l'individu surveillé à son poste de travail, désormais les multinationales s'efforcent d'exproprier de manière permanente les travanlleurs de ce qu'ils ont de plus précieux, c'est-à-dire leur savoir-taire.
Un nouveau profil de travailleur s'esquisse : un travailleur flexible et intégral, qui assume des responsabilités, participe à l'autocontrôle et, surtout, est capable d'employer toutes les techniques et de développer toutes les aptitudes afin d'atteindre la qualité totale. L'expropriation des idées, de la créativité et de l'intelligence des travailleurs par le truchement des réunions d'équipe, des cercies de qualité, de la compétition entre équipes, provoquera un accroissement constant de l'intensité du processus de production, supprimera les temps morts, etc. Par rapport au travailleur tayloriste et fordiste, les entreprises doivent reprendre quelques éléments de la conception du travail, d'élaboration des projets et de gestion, et les intégrer au savoir des travailleurs en reconnaissant leur capacité intellectuelle.
Les multinationales dépensent beaucoup d'énergie pour accroître la productivité du travail par les cercles de qualité et le travail en équipe. Un exemple est celui des initiatives de GM de Zaragoza en 1990. Sur un total de 9 400 travailleurs, 3 200 ont participé aux 300 groupes d'amélioration constante au niveau d'atelier ; 4 356 suggestions ont été avancées ; des primes pour un total de 39 millions de pesetas ont été distribuées et 3 196 ouvriers ont assisté à des conférences de formation. Si on ajoute à cela que la plupart des travailleurs ont participé à des « conférences de qualité », on comprend le rôle qu'on attribue à une telle philosophie. Les déclarations des entrepreneurs européens sur l'introduction des méthodes « japonaises » dans leurs entreprises vont dans le même sens. Ils se préparent tous pour pouvoir survivre à la restructuration de leur secteur. Ils expliquent qu'il est impossible que toutes les entreprises qui existent aujourd'hui se maintiennent dans la prochaine décennie. Ils ont tous peur des Japonais. En partant de l'idée que, « si tu ne peux pas combattre contre ton ennemi, tu dois réaliser une alliance avec lui », les entrepreneurs se lancent dans des operations de fusion et de creation de societes mixtes et, en même temps, ils s'efforcent d'introduire les méthodes d'organisation des Japonais.
La « japonisation »
Selon une étude de l'Institut de technologie du Massachussetts (MIT) sur l'industrie mondiale automobile, le système japonais actuel utilise « la moitié de l'effort humain dans l'entreprise, la moitié de l'espace de fabrication, la moitie d'investissements en outillages et la moitié d'heures d'elaboration de projets pour développer un nouveau produit dans la moitié de temps » par rapport au système occidental. A ce sujet, on entend souvent la remarque que ce succès ne dépend pas de l'utilisation de technologies nouvelles, mais d'un système d'organisation du ravail tout à fait différent. Travail en équipe, réduction constante des couts pal 'élimination d'éléments et de postes non rentables, autonomisation (c'est-à-dire automatisation avec des machines intelligentes qui s'arrêtent lorsqu'il y a erreur), flexibilité de la ligne de montage (les voitures étant produites une par une et la chaîne s'arrêtant chaque fois qu'il y a une contrefaçon) : autant de facteurs qui expliquent l'énorme avantage dont jouit le modèle japonais.
Le protil du travailleur que le « modele » japonais esquisse correspond aux trois axes du processus de production : flexibilité, intégration et qualité. Le travailleur doit agir sur la base de critères de qualité et d'autocontrôle. L'entreprise leur octroie une autonomie dans un cadre contrôlé. Le mot d'ordre est : « Toutes les têtes sont nécessaires et indispensables ! » Cela implique un changement radical dans le mode de gestion traditionnel des entreprises occidentales, un changement culturel radical et un nouveau langage dans le rapport entre l'entreprise et le travailleur.
« Se servir de sa propre tête »; mais pourquoi ? Pour être compétitifs, pour « satisfaire le client », pour « avoir un avenir sûr ». En d'autres termes, les travailleurs doivent lutter ensemble avec leurs patrons pour survivre, et pour faire face aux autres. Comme l'a écrit le syndicaliste de la centrale italienne CGIL Silveri dans la revue des Commissions ouvrières (Gazeta sindical), les entrepreneurs disent à l'ouvrier, plus ou moins, ce qui suit : pour aborder le problème des technologies nouvelles, toi, tu es important ; c'est toi, en tant qu'ouvrier, qui peux introduire des modifications, qui doit décider, en dernière analyse, de la façon de travailler, sans que l'intervention du syndicat soit nécessaire. C'est un problème très sérieux : en effet, la marginalisation des syndicats implique, de toute évidence, qu'à la longue le travailleur se trouvera sans aucune protection face aux intérêts de l'entreprise.
Toutefois, l'objectif le plus important que les multinationales veulent réaliser, c'est la flexibilité. Flexibilité par rapport au processus de production d'un côté, remise en question d'une série de droits et de conquêtes des travailleurs, de l'autre côté.
La flexibilité représente l'insécurité pour les travailleurs. Les travailleurs doivent faire face à la flexibilité sur le marché du travail (ils auront plus de peine à trouver un emploi), au sein de l'entreprise (ils pourront être licenciés librement ou être obligés d'accepter l'utilisation de travailleurs à temps limité), sur le poste de travail (ils devront accepter de changer leur poste ou leurs tâches). La réalisation de tout cela exige la suppression des obstacles qui existent dans le cadre des lois actuelles en matière de mobilité fonctionnelle et géographique, de polyvalence, etc. Ce n'est pas un hasard si, à propos du plan de compétitivité esquissé par le gouvernement de Felipe Gonzalez, les entrepreneurs demandaient que la législation L' aciel staten des travaileurs laisse aux patrons des argicale mateuvre ie en vigueur en matière de temps de travail, etc., soit radicalement modifiée. portantes. Toutefois, les garanties limitées qui étaient prévues jusqu'à maintenant doivent être défendues face à l'attaque des patrons.
La nouvelle organisation du travail qu'ils veulent imposer nécessite d'un travailleur qu'il puisse accomplir des tâches de production et d'entretien, de nettoyage et de manœuvre, qu'il accepte de changer ses horaires, selon les besoins de l'entreprise, sans que la direction soit obligée de tenir compte d'avis différents éventuels de la part du comité d'entreprise, et même sans que celui-ci soit informé des changements introduits à un moment donné. Bref, les dirigeants visent à mettre un terme à la « rigidité » des droits acquis par les travailleurs. La défense de ces droits et la lutte contre la polyvalence du travailleur et la flexibilité des horaires et des postes sont des enjeux du mouvement ouvrier dans le contexte actuel
Le changement drastique que les multinationales veulent imposer, en important les modes d'organisation à la « japonaise », a pour but de remettre en question le rôle des organisations syndicales. Auparavant, les relations à l'intérieur de l'entreprise étaient définies sous forme hiérarchique et verticale, avec des droits et des devoirs. Si l'ouvrier avait un problème, les délégués syndicaux intervenaient. Tout changement dans les tâches était examiné avec les syndicats. Il y avait une grande cohésion et homogénéité des travailleurs, une solidarité permettant de défendre les acquis et d'arracher des revendications par la lutte.
Maintenant, à la suite de la création des cercles de qualité, la supervision disparaît. Ce sont les équipes qui doivent résoudre tous les problèmes et agir pour que l'entreprise fonctionne au mieux, qui assument donc des tâches de direction et collaborent avec les dirigeants. L'idée selon laquelle « nous sommes tous dans le même bateau » se concrétise par la distribution de primes, si on collabore par exemple pour réduire les coûts, éliminer les temps morts, augmenter la productivité. En d'autres termes, on crée une dynamique de groupe dans le cadre de laquelle les intérêts des travailleurs sont pris en considération sous forme individuelle. L'intérêt collectif du travailleur s'estompe et sa conscience de classe se désintègre. Le contenu politique des relations dans l'entreprise est dilué et les syndicats sont marginalisés.
Le concept d'équipe implique un syndicat avec peu de pouvoir sur les choix de l'entreprise. Il implique également un système de salaires basé sur les connaissances acquises par les travailleurs. Ceux-ci peuvent accroître leurs revenus à condition d'augmenter leurs connaissances, d'accomplir différentes tâches assignées à l'équipe (polyvalence), d'être prêts à remplacer n'importe quel membre de l'équipe ou de faire le boulot d'un camarade qui est tombé malade, de mettre l'accent sur la qualité et la responsabilité individuelles, d'accepter sans réserves la « compétitivité » et de rejeter l'idée : « Je ne suis là que pour travailler et faire ce qui est strictement indispensable.»
Comme nous l'avons dit, par cette nouvelle organisation du travail les multinationales visent à marginaliser et à affaiblir toute forme d'organisation syndicale. Toutefois, sur ce terrain aussi, les moyens sont différents selon la résistance que les syndicats sont en mesure d'opposer. Les multinationales peuvent s'efforcer d'obtenir soit la collaboration des syndicats, soit celle des travailleurs en dehors des syndicats, le but étant, de toute façon, d'imposer l'éloiguement des syndicats des ateliers par une action lente et souple.
Renouveau culturel ?
Le prologue de la dernière convention collective rédigé par la direction de la branche de GM à Figueruelas contient une « Déclaration de principes sur le Quality Network ». Selon celle-ci, il s'agit d'un ensemble d'éléments qui visent à satisfaire le client par l'innovation et l'amélioration constantes. La déclaration s'efforce de lier d'une façon formelle les syndicats à ce « mouvement culturel nouveau » et d'obtenir leur collaboration pour réaliser la compétitivité. L'adoption de cette déclaration était liée à la concession d'une prime annuelle de 37 500 pesetas pour chaque travailleur. Il etait évidemment dithicile pour le comité d'entreprise d'expliquer aux travailleurs pourquoi il n'acceptait pas ce marchandage. Malgré cela, aussi bien les Commissions ouvrières que l'Union générale du travail (UGT) ont refusé pendant plusieurs réunions d'introduire la déclaration dans la convention collective, tout en sachant qu'il s'agissait d'une bataille perdue lorsque les travailleurs seraient appelés à voter.
En fevrier 1991, les dirigeants de haut niveau de toutes les branches européennes ont assisté à un cours de kaizen, ou « amélioration constante », donné par des techniciens japonais. Un représentant du comité d'entreprise avait eté invité à participer à la discussion sur la partie théorique. A la suite de ce cours, des groupes de kaizen ont été formés dans différents ateliers de l'entreprise (carrosserie, vernissage, montage final, etc.). Des dirigeants se sont engagés personnellement sur le tas pour démontrer comment certaines opérations des groupes choisis pour cette expérience — des groupes qui avaient des problèmes — pouvaient être accomplies plus rapidement et avec moins de travailleurs. Par la suite, ils ont laissé aux travailleurs le soin de s'organiser eux-mêmes de la façon qui leur paraissait la plus convenable. Nous n'avons pas besoin de dire que le résultat de tous les kaizen a été un accroissement de la saturation et l'élimination d'un certain nombre de travailleurs de ces opérations. Si cette méthode se généralise, le résultat sera une suppression d'emplois. Naturellement, la direction prétend continuer à appliquer de telles méthodes en marginalisant les délégués du comité d'entreprise.
A côté de ces initiatives pratiques, l'entreprise utilise une partie de son budget pour organiser des conférences pour les managers et les dirigeants intermédiaires, de même que pour les travailleurs. La participation à ces conférences est volontaire. Elles se tiennent en dehors des heures de travail. Les travailleurs sont invités à manger et les trois heures de conférence sur le Quality Network leur sont payées comme des heures supplémentaires. La plupart des travailleurs y participent, la seule exception étant constituée par les travailleurs les plus conscients.
L'invitation aux conférences est individuelle. Elle est présentée comme une invitation à « participer au renouveau culturel dans lequel GM est engagée dans le monde entier ». L'ordre du jour inclut une introduction par le président de la societe, un expose sur le Quality Network, un autre sur la taçon de satistaire le client, la présentation d'une vidéo qui rappelle les objectifs de la conférence et quelques exercices pratiques sur cette premiere partie. Ensuite, 1l y a des exposes sur « les personnes qui travaillent en equipe » et « l'innovation et l'amelioration constante » et la présentation d'une vidéo sur ce type de programme en ce qui concerne la marine (Mercury Marine) et un exercice sur le gaspillage.
Déjà, avant ces initiatives, les équipes de perfectionnement de gestion (EPG) fonctionnaient. Dans ces équipes, qui maintenant peuvent se transformer en équipes kaizen, les travailleurs se réunissent avec un représentant de la direction pour étudier des questions concernant leur poste, analyser les défauts et chercher des solutions, qui aboutissent presque toujours à la suppression de certaines opérations, de temps morts et, par conséquence, de certains postes de travail. Les EPG ont joué un rôle important au moment de l'introduction de l'« autocontrôle » en supprimant les tâches de vérification de la qualité.
Jusqu'ici, les syndicats n'ont pas esquissé leur propre stratégie face à la nouvelle organisation du travail. On ne peut pas dire en tout cas qu'ils ont abordé le problème avec succès. En fait, c'est une nouvelle stratégie qui est nécessaire, une strategie democratique comportant la participation des travailleurs. Il taut lutter pas à pas contre l'hégémonie du nouveau libéralisme, de l'individualisme, du marché, contre l'absence de solidarité, contre la division entre travailleurs stables et interimaires, entre travailleurs des grandes entreprises et travailleurs de la soustraitance. Pour ce faire, les syndicats doivent élaborer une tactique qui réaffirme la priorité de l'intérêt et de l'action collectifs, avancer des revendications qui rassemblent toutes les couches fragmentées de la classe ouvrière, en leur donnant une cohésion. Cette fragmentation s'est produite dans le cadre de ce que certains ont appelé la « fête des technologies nouvelles ». Or, cette « fête » est une tentative vouée à l'échec à moyen terme, dans la mesure où elle ne peut satisfaire qu'une minorité de travailleurs alors qu'elle condamne la majorité à une déclassification et à la déréglementation. Les syndicats devraient se rendre compte qu'assez rapidement les travailleurs vont se poser la question : à quoi bon un syndicat s'il s'agit de lutter avec la direction de l'entreprise contre un ennemi de l'extérieur ?
A ce sujet, les syndicats doivent élaborer une stratégie nouvelle, des formes de lutte nouvelles et un programme alternatif qui défende les intérêts de la majorité des travailleurs. Cela passe par la revendication de salaires dignes, de la stabilité de l'emploi, du contrôle sur le poste de travail, des formes de contrôle réel sur l'organisation et le processus de travail, d'une réduction des heures de travail, des cours de formation, de la préservation de la santé, le droit à l'étude et à la culture, de la défense des droits démocratiques, du refus de toute loi limitant les grèves, etc. Bref, il s'agit de trouver une stratégie qui soit utile pour faire face aux patrons, dans les entreprises, et à l'Etat, dans et hors les entreprises. Il ne faut pas oublier que la flexibilité et la déréglementation vont dans le même sens que les projets qui visent à limiter les libertés démocratiques et à arracher les droits acquis par d'autres générations du mouvement ouvrier.
Il ne s'agit pas de taire des proclamations de principe abstraites ni de pretendre avoir déjà des réponses d'ensemble. Certes, il s'agit d'éviter la marginalisation et l'affaiblissement des organisations syndicales. Mais il serait erroné de croire qu'un moyen d'éviter la marginalisation serait la seule présence dans les conseils d'administration et d'adopter la cogestion. On ne peut éviter la marginalisation qu'à partir de l'idée que la chose la plus importante du processus de production est l'organisation du travail et que le syndicat doit se retrouver dans l'organisation du travail comme un poisson dans l'eau.
Voilà pourquoi il est indispensable de maintenir les négociations collectives, d'éviter la fragmentation dans la structuration des salaires, de lutter pour le contrôle du travail, la défense de la santé, le maintien de l'emploi et le recyclage des travailleurs frappés par l'introduction de technologies nouvelles. Il est très important aussi d'obtenir une législation assurant aux structures de base des syndicats — comités et sections syndicales d'entreprise -- le droit de contrôler et de surveiller l'organisation du travail.
La coordination internationale — d'abord au niveau de sociétés, ensuite à celui de branches — est encore plus nécessaire. La stratégie des multinationales, qui vise à opposer les entreprises de différents pays, ne saurait être combattue que par une stratégie du même niveau de la part des travailleurs. Nous savons que cela est difficile, et les difficultés peuvent s'accroître à la suite de vagues chauvines, le plus souvent encouragées par les syndicats. Mais on peut commencer par des formes de collaboration régulières en matière d'information, se fixer ensuite des objectifs plus importants et arriver, finalement, à revendiquer des négociations collectives au niveau des multinationales. Pour accomplir ces tâches, il ne faudra pas se limiter à faire confiance aux centrales syndicales internationales, comme la Confédération européenne des syndicats (CES). Il sera nécessaire aussi que les comités et les sections syndicales d'entreprise prennent des initiatives à la base.
Nous sommes convaincus que, de même que des générations précédentes du mouvement ont été capables d'avancer des orientations alternatives de résistance face à des phénomènes nouveaux, aujourd'hui, dans la dernière décennie du xx° siècle, il y aura de nouvelles formes de résistance aux nouvelles formes d'exploitation. Accepter l'idée qu'il est possible de travailler 1 960 heures par an et, en plus, 600 heures individuellement, qu'il est impossible d'avoir un mois de congés payés, qu'on peut réduire au minimum les salaires, cela reviendrait à se résigner à la « japonisation » et à une défaite historique des travailleurs. Certes, nous traversons une étape très difficile. Mais les travailleurs ont un rôle essentiel à jouer pour organiser la résistance et préparer la relance, même si des résultats ne seront pas forcément obtenus à court terme.
juillet 1991