Nous publions dans cette annexe des extraits d'écrits de Benjamin Coriat, professeur de sciences economiques à l'Universite de Paris VII et auteur de plusieurs livres sur l'organisation du travail et les nouvelles technologies. Le premier extrait est tiré d'un article paru dans Problèmes économiques, du 30 août 1990. Les deux autres sont tirés du livre, Penser à l'envers : travail et organisation dans l'entreprise japonaise, Christian Bourgeois, éditeur, Paris, 1991. Une précision aux lecteurs : Ohno ,mentionné par Coriat, est un Japonais, ingénieur chef chez Toyota, qui a beaucoup contribué à l'élaboration théorique sur les nouvelles formes d'organisation du travail.
C'est un usage plus étendu, plus varié, et plus complexe de la disponibilité « générale » du travail vivant qui est requis par les technologies nouvelles. Les nouveaux ateliers (ou bureaux) automatisés contribuent ainsi largement à briser la distribution en qualifications « spécifiques », pour requérir, de manière ditterenciee suivant les catégories concernées, une pure disponibilité générale, finalisée seulement par des contraintes technologiques et des objectifs où qualité et différenciation tiennent une place sans cesse grandissante.
Pour le dire autrement, la maîtrise de l'intégration et de la flexibilité dont sont porteuses les nouvelles technologies suppose de hauts niveaux de savoirfaire organisationnels et technologiques, dans des domaines où la mobilisation « qualitative » des ressources humaines s'affirme chaque fois d'avantage comme une condition de survie et d'expansion.
Plus précisément et pour fixer les choses, on dira que l'entreprise est le lieu de deux séries de réorganisations conjointes où se dessine et se décide le nouveau modèle de travail.
En effet :
- l'ancienne division du travail (issue du taylorisme), basée sur la stricte séparation conception/exécution, et la parcellisation des tâches, est largement caduque. Avec elle, la structuration traditionnelle des « métiers » et des « classifications » est rendue obsolète. L'entrée dans un univers à la fois plus technologique et de marchés incertains requiert compétences nouvelles, polyvalence, travail coopératif et implication des travailleurs. Les modes de commandement, et les fondements de l'autorité s'en trouvent bouleversés ;
- de manière parallèle, l'ancienne division fonctionnelle (issue du taylorisme) entre les services de recherche, programmation, production, commercialisation... ne peut, telle quelle, être reproduite. Le « juste à temps » par exemple, suppose le primat du commercial sur la production. De même, la mise en œuvre de la suppression systématique des défauts de fabrication, que permettent les méthodes dites de la « qualité totale », exigent l'établissement de lignes de communication directes entre les fonctions d'ingénierie de procédé et de produit, d'ordonnancement et de fabrication. Ces lignes nouvelles de communication horizontales ou transversales à travers les différents départements sont désormais nécessaires.
Au total, c'est un modèle général nouveau - basé sur la compétence et l'implication des travailleurs bien plus que sur des qualifications spécifiques -qui surgit et s'affirme.
Les recherches et expérimentations autour de ce modèle nouveau sont partout à l'œuvre, mais elles le sont suivant des voies fortement contrastées. Elles peuvent donner naissance aussi bien à des formes originales de mobilisation des savoirs, basées sur l'implication volontaire et négociée des salariés, qu'à un simple renouvellement des formes classiques de contrôle sur le travail, l'implication étant obtenue au moyen de très vigoureux opérés au sein de la maind'œuvre et au prix de larges exclusions.
En concentrant l'attention sur les différentes tendances à l'œuvre et en les insérant dans des hypothèses alternatives faites sur l'évolution économique plus generale, Il est possible, pour tixer des points de repere, tussent-ils provisoires, d'esquisser les grandes lignes de plusieurs scénarios tendanciels.
En référence au modèle japonais, une première direction suivie par les firmes occidentales porte un accent quasi exclusit sur les relations sociales de travail. Il estalors retenu du modèle l'idée que son efficacité repose sur l'individualisation des rapports de travail et de production. Dans cette vision des choses, on s'efforce alors de procéder à une remise en cause des compromis fordiens de la période antérieure en manœuvrant par contournement des dispositifs de négociation existant, au profit d'un retour vers des méthodes discrétionnaires de commandement ou de gestion. Pour faire bonne mesure et ficeler le paquet, on s'appuie alors sur quelques attirails tirés du bazar japonais : cercles de qualité, zéro défaut, zéro stock... ou autres zéros. Au fond, et comme le note dans l'une de ses récentes « cover story » une grande revue managériale française, dans l'air du temps, c'est finalement du grand « retour du paternalisme » qu'il s'agit ici. Ces méthodes sont introduites avec plus ou moins d'agressivité : mêlant ou alternant attaques frontales contre les « droits acquis » et rénovation souple des méthodes de contrôle social sur le travail. Mais l'intention reste la même : mettre à profit le grand vent actuel de libéralisme et le retour en grâce de l'entreprise qui l'accompagne pour remettre en cause la tradition de négociation et de contractualisation héritée de la période de croissance fordienne.
Un aspect important de ce mouvement est la mise au cœur du dispositif de changement de l'arsenal des techniques de la « communication interne ». Nouveau maître mot du vocabulaire managérial, la « communication » fait ainsi la fortune des consultants et experts en tout genre. L'Europe, et en Europe singulièrement la France, paraît désormais saisie d'une frénésie de communication d'autant plus prenante qu'elle donne l'illusion d'agir là où les choses sont sensibles. N'était le tapage fait autour d'elles, il n'y aurait pas là de quoi fouetter un chat, tant les faiblesses - insignes - de ces méthodes de supposée «japonisation » des rapports de travail sont évidentes. C'est qu'elles omettent tout simplement l'essentiel. En oubliant qu'au Japon l'individualisation possède un « envers » : formation, marchés internes... et que ces méthodes y dessinent cette trajectoire d'intellectualisation des cols bleus, constitutive même des méthodes « incitatives » japonaises, et qui finalement sont le gage et la garantie de l'efficacité économique de l'entreprise.
Sur le plan qui est le sien : celui des modes de commandement sur le travail, la « japonisation » pratiquée à l'occidentale ne s'embarrasse guère ici des subtilités - et du jeu savant des contreparties - caractéristiques de l'ostracisme à la japonaise. Il s'agit bien plutôt de passer en « force », à la faveur d'une crise avérée des modes traditionnels de la représentation des salariés. Mais quel que soit l'état de tablesse du syndicalisme, et la crise de légitimite qui est la sienne - crise relative au demeurant, et différente d'un pays à l'autre -. il parait bien osé de prétendre pouvoir appliquer à des espaces sociaux qui ont fondé leur stabilité sociale et leur efficacité économique sur la contractualisation explicite et quasi systématique des rapports de travail des méthodes et une purge d'individualisation et de « paternalisme », qui correspondent à une tout autre histoire des rapports entre le capital et le travail. Ensuite, et là est l'essentiel, si l'objet est bien d'obtenir l'implication des salariés, mais sans contreparties explicites, ou mieux encore en détruisant celles qui ont été établies, il faut souhaiter bien du courage à ceux que l'aventure tente. D'autres, dès longtemps, s'y sont essayés. Et en sont revenus...
(...) Le rapport salarial, ou pour mieux dire, la relation ohnienne, apparaîtelle comme foncièrement originale. Les traits centraux sont que sur un mode de recherche de gains de productivité qui mêle les bénéfices conjoints des effets «quantité » et des effets « qualité », se noue un mode de partage des gains de productivité hautement paradoxal. D'une part en effet, il est marqué par des protocoles « d'incitation » qui font dépendre les résultats de principe de conditionnalité essentiels - une partie des concessions faites aux salariés étant finalement gagée non sur les résultats de l'entreprise mais sur la perfomance macro-économique de l'économie dans son ensemble, de l'autre les contreparties touchent des domaines spécialement sensibles (formation, marché interne) peu couverts dans les autres grands systèmes nationaux de relations industrielles.
Nous avons choisi de désigner un tel type de rapport salarial comme relevant de la mise en œuvre d'un principe d' «implication incitée».
Compte tenu de l'importance que revêt cette notion pour la compréhension du fonctionnement de la firme japonaise et finalement de la « contribution » historique du ohnisme, il convient d'en définir soigneusement le contenu.
L'expression « implication incitée » est ici choisie pour suggérer que tout autant que la stricte productivité, c'est la qualité et différenciation des produits qui est recherchée et obtenue, et qu'elles le sont à travers les pratiques de mise en œuvre de la «flexibilite interne » du travail (dé-spécialisation, multifonctionnalité, etc.) que nous avons analysées. Pour le dire autrement et donner un tour plus théorique à la proposition, on dira que, dès lors que le régime taylorien de la stricte prescription du travail (en tâches répétitives et parcellaires) est aboli, pour céder la place à un régime de ré-agrégation et de relative « indivision » des tâches, le bon déroulement de la production exige et requiert cette « implication » des salariés. En régime d'« indivision » des tâches, l'engagement des salariés dans les actes de production est la seule garantie possible de la qualité des produits livrés.
C'est aussi la raison pour laquelle un tel régime de production suppose une structure « incitative » dont les protocoles doivent être renouvelés par rapport à ceux qui ont pu etre etticaces en régime de prescription stricte des tâches. Et à travers l'emploi à vie, le salaire à l'ancienneté et la pratique des marchés internes, c'est bien à un tel type de renouvellement d'ensemble qu'a procédé l'entreprise japonaise - même si, et la remarque est d'une importance cruciale, dans d'autres contextes sociaux la même flexibilité interne a été obtenue par de tout autres moyens et compromis.
Pour conclure sur ce point, on dira que dans le cas japonais la qualification d'implication incitée fait référence à la mutation conjointe qu'instaure le ohnisme : passage de la division du travail d'un régime de prescription à un régime
ANNEXES 75 d'indivision d'un côté, et de l'autre modification des procédures d'incitation se traduisant par le fait que tout le dispositif de contrôle social sur le travail - et de contreparties concédées en échange de l'implication - se trouve désormais à la fois marque des règles essentielles de conditionnalite et étendu à des dimensions generalement peu couvertes (marches internes...) des relations professionnelles.
Ainsi le rapport salarial japonais occupe-t-il une position fortement paradoxale. D'un côté, il se présente comme spécialement « moderne » : valorisation systématique des savoir-faire individuels à travers des modes d'organisation du travail innovants, qui assurent une gestion internalisée de la qualité et de la différenciation. De l'autre, par rapport au degré et au niveau de la contractualisation (« explicite ») des rapports de travail qui caractérisent le fordisme, le rapport salarial japonais se présente comme spécialement « archaïque ».
Annexe 2
Ce qui suit sur les cercles de qualite chez loyota est tire a un essai de Muto Ichivo, Lutte de classe et innovation technologique au Japon depuis 1943, publie par l'Institut international de recherche et formation d'Amsterdam.
Le professeur Kumazawa Makoto, un chercheur qui étudie le monde du travail et divise les CQistes en « faucons » et « colombes » (les colombestendant à ne pas mettre à l'ordre du jour les sujets conduisant à une intensification directe du travail), cite l'exemple des élites CQistes de type faucon à l'usine Kariya de la Toyota Motor. [Kumazawa Makoto, Nihon no Rodoshazo (Regard sur les travailleurs japonais), Tokyo, Chikuma Shobo, 1982.]
Ce cercle CO est compose de quatorze ouvriers charges de poser la couche finale de peinture sur les carrosseries de voitures. Ils ont été cités pour l'effort « exemplaire » accompli pour « améliorer » le rendement du travail. D'après leur rapport, l'objectif de cette amélioration est de réduire le nombre de journées d'ouvriers nécessaires au processus de finition. « Notre objectif était de concrétiser la politique de notre section visant à combattre les augmentations des coûts du personnel et des matériaux. »
« Lorsque nous avons proposé de réduire la main-d'œuvre de deux personnes à une, dit le rapport, on s'est plaint à nous qu'une réduction du personnel de moitié était excessive et qu'elle entraînerait une intensification du travail. On nous a aussi demande où les hommes en surplus seraient mutes. »
« Mais nous avons convaincu ces dissidents en leur faisant valoir qu'en etudiant les methodes de l'ingénierie industrielle, nous trouverions les moyens de faire descendre notre charge de travail même si le personnel était réduit de 50%. Nous avons aussi signalé que Monsieur H., un travailleur saisonnier, allait démissionner bientôt. »
« Notre membre, U., qui avait récemment fait un stage dans une autre société, est revenu et a raconté qu'on y travaillait deux fois plus qu'ici. »
C'est ainsi que le groupe se mit à étudier sérieusement les méthodes de l'ingénierie industrielle et réexamina toutes les opérations pour qu'un seul homme puisse dorénavant faire le travail de deux. L'objectif fixé était de réduire le temps de travail nécessaire de 302 DM (déciminutes) à 160 DM. En fin de compte, « l'amélioration » réduisit le temps de travail à 155 DM.
Le professeur Kumazawa, analysant les « améliorations » introduites de la sorte, signale que non seulement un ouvrier sur deux avait disparu de la scène comme par magie, mais qu'aussi tous les temps de pause pendant le travail avaient été complètement éliminés par ces « améliorations ». Tous les temps d'attente et les temps de changement d'outils avaient été amputés, les ouvriers devaient dorénavant courir après la carrosserie au moment de son passage au lieu d'attendre qu'elle arrive à leur hauteur.
Annexe 3
Nous publions ici quelques extraits d'un rapport que : l'administrateur délégué de Fiat, Cesare Romiti, a fait devant des cadres de la grande société italienne, le 21 octobre 1989.
Les entreprises, qui sont aujourd'hui à l'avant-garde, ne considèrent que le chiffre d'affaires, les résultats économiques, les problèmes financiers. Le temps est aussi une condition pour l'amélioration de la production et des résultats économiques. Mais système-temps et bureaucratie sont deux termes antithétiques dans le cadre du rapport entre le temps et les améliorations économiques. Il faut se convaincre qu'il est possible de « réussir » à la première tentative, qu'il n'est pas nécessaire de faire la même chose deux ou trois tois pour obtenır une bonne qualité.
Nous devons arrêter de regarder ce que font nos concurrents en les considérant comme des modèles. Je suis convaincu que, dès que le « Plan de la qualité totale » aura été développé, nous devancerons nos concurrents et nous serons nous-mêmes un modèle. (...)
Le « Plan de la qualité totale » n'est pas seulement notre plan à nous ; seuls, nous n'allons jamais réussir à le réaliser. Nous devons convaincre ou, disons-le clairement, obliger ceux qui se trouvent en aval et en amont à suivre notre chemin, qui n'est pas velléitaire et doit être suivi par tout le monde. Les personnes qu'on doit impliquer dans notre révolution'- les fournisseurs, tous ceux qui travaillent chez FIAT automobile et les distributeurs - sont de 400 à 500 000, un nombre très élevé qui justifie l'emploi du terme « révolution ».Toutes ces personnes doivent changer leur façon de penser et d'agir, c'est la condition pour la réussite du plan. (...)
Ce plan doit se développer jusqu'à la fin de 1993, date du parachèvement de l'unité européenne. A cette échéance, nous devons être compétifs avec les
ANNEXES 77 Japonais, dans le secteur des petites et moyennes cylindrées, et avec les Allemands, dans les secteurs hauts de gamme, en tenant ultérieurs.
Cet objectif peut apparaître trop lointain. Il est donc nécessaire de fixer des objectifs intermédiaires qui nous permettent de vérifier avec anticipation la cohérence et la tonctionnalite de notre plan. Nous devons nous engager a ne plus lancer sur le marché des produits qui ne soient pas au niveau de la qualité prévue par le projet. Vous savez très bien que ces dernières années, lorsque nous avons lancé de nouveaux produits, au moment du lancement, nous n'avons pas, le plus souvent, réussi à atteindre les objectifs fixés dans le projet. Dorénavant les produits devront sortir en ayant deja au depart la qualité prévue par le projet. En deuxième lieu, nous devons nous engager à opérer des interventions de restyling (visant à donner un nouvel aspect) sur un modèle donné d'une qualité toujours supérieure à celle de l'intervention précédente. (...).
Finalement, l'homme. Nous avons souligné avec force le thème de l'implication et de la participation de toute le monde. Vous avez beaucoup entendu parler de « participation ». Sans doute, dans une entreprise très disciplinée comme FIAT, l'idée d'implication peut préoccuper un tant soit peu quelqu'un d'entre vous. Or, nous ne voulons rien détruire, nous voulons maintenir la structure hiérarchique. Mais nous voulons impliquer beaucoup plus de gens. Si nous ne le voulions pas et si voulions continuer à raisonner et à nous comporter comme il y a dix ou vingt ans, les gens qui travaillent avec nous ne le permettraient pas, parce qu'ils ont changé et nous devons adopter à chaque moment les techniques et les méthodes adéquates pour qu'ils soient près de nous, pour les impliquer, pour en faire quelque chose (sic) qui puisse obtenir les résultats que nous voulons. Chacun de nous doit œuvrer chaque jour dans ce sens, c'est un processus long de construction que nous devons partager avec nos collaborateurs, qui, à leur tour, doivent le partager avec les leurs. Il taut convaincre tout le monde que c'est le seul chemin possible, qu'il s'agit d'un choix stratégique de l'entreprise qui ne veut pas bouleverser la discipline et la hiérarchie, mais introduire une nouvelle interprétation de la discipline et de la hiérarchie. Les leviers de ce rapport ont été déjà indiqués : il faut savoir déléguer et faire confiance, donner des primes et appliquer des sanctions. Il faut soigner la formation, pour laquelle la société va beaucoup investir, mais dont nous devons être tous, chaque jour, les interprètes : encourager et exprimer des idées et des propositions et les transformer en actes opérationnels, accélérer et simplifier les procédés.
Deux mois après le rapport de Romiti, le management de FIAT publiait un petit livre sous le titre, Concurrence : le cas de Toyota et la qualité totale. Nous traduisons une partie du résumé de ce texte fait par un journaliste du quotidien l'Unità (27 décembre 1990).
Si le premier impératif est celui de la flexibilité dans l'effort d'améliorer constamment la qualité et de réduire les coûts sans tomber dans « l'esclavage d'aujourd'hui », c'est-à-dire sans être obligés de maintenir les procédés actuellement en vigueur, on se heurte à des « systèmes de défense » qui opposent une résistance à la flexibilité aussi bien chez les individus que chez les organisations Pour « réaliser la qualité il faut surmonter les barrières de defense/paresse ». (...) En fait, « la non-qualité est le résultat du comportement d'individus et/ou d'organisations qui agissent d'une façon apparemment parfaite », mais qui créent dans leurs rapports réciproques des barrières de non-visibilité.
C'est dans la thérapie de cette difficulté cruciale que la direction doit jouer son rôle. Elle doit être protagoniste de l'amélioration des standards de production et fluidifier les échanges d'informations. Qui plus est, c'est surtout sur ce terrain que joue l'invention des cercles de qualité.
Le petit livre décrit l'objectif de ces cercles comme suit : « Créer un milieu de travail détendu, où les travailleurs puissent avoir un espace de participation (signification de la vie) : favoriser l'amélioration des habiletés des individus à résoudre tout seuls les problèmes; améliorer/vérifier ses propres qualités de leader ; améliorer les activités opérationnelles. »
Chez Toyota, 1l y a 6 800 cercles, composés, en moyenne, de 5 à 6 personnes et chaque cercle « découvre tous les ans 3,9 objectifs d'amélioration. Chaque travailleur avance, en moyenne, quarante propositions (par an), dont 97 % sont acceptées. Il y a 28 catégories de primes pour chaque proposition, allant de 5 000 à 2 millions de lires : ce dernier cas est très rare. C'est le chef d'atelier qui attribue les primes. Jusqu'à 20 000 lires, c'est le chef d'équipe qui décide, lorsqu'il s'agit de primes plus élevées qu'une réunion est organisée. (...) Chaque chef d'atelier a un budget d'investissements de 500 millions. Il peut en disposer sans consulter ses supérieurs jusqu'à 5 millions ». (...)
L'élément central du système Toyota est représenté par une vision « polycentrique » du modèle industriel global, qui accepte, en même temps, le défi d'une amélioration simultanée et constante de la qualité des produits et des processus et d'une réduction parallèle des coûts de production. Le concept de la « fidélité au client » devient prioritaire par rapport à celui de fidélité à l'idée et à l'image du produit propre du modèle occidental. La réduction constante des coûts est l'arme pour assurer l'expansion alors que la qualité est l'arme pour défendre la fidélité du client déjà acquis.
L'autre arme d'une stratégie gagnante est la globalisation. Cela signifie qu'il faut savoir fournir un produit qui satistasse les besoins de régions dittérentes du monde, savoir l'adapter et modifier rapidement. Par conséquent, les transformations de l'équipement doivent être beaucoup plus le résultat d'un processus d'amélioration constant que de remplacements radicaux périodiques. Tout cela exige l'effort de produire des biens d'une qualité toujours meilleure et d'une valeur ajoutée élevée, à des prix inférieurs à ceux des concurrents, de même qu'une mobilisation de ressources typiques du Japon, comme la « localisation de la vie quotidienne autour du travail, l'emploi à vie, des syndicats d'entreprise, une distinction moins importante entre ouvriers et employés de la direction, la possibilité pour les ouvriers d'être promus à des rôles de direction ». (...)
« L'axe principal du modèle Toyota peut être défini soit, d'une manière souple, comme l'intégration du travail dans le système de direction soit, plus crûment, comme l'asservissement du facteur-travail aux nécessités essentielles
ANNEXES 79 du système. » Le petit livre de la direction de FIAT reconnaît que la deuxième définition est « dure et sans aucun doute désagréable pour la culture sociale européenne ».
Annexe 4
L'annexe qui suit est un extrait d'un article de Teresa Hayter, paru dans le mensuel britannique Socialist Outlook, daté du Jer mai 1991.
En 1992, la production de voitures à l'usine Rover's Cowley, à Oxford, sera pratiquement arrêtée. L'emploi à Cowley a été déjà sensiblement réduit en 1988. Une partie du travail fait auparavant à Cowley sera sûrement transféré à la nouvelle usine Honda-Rover qui en train d'être construite à Swindon.
Cette usine sera organisée selon les nouvelles techniques de gestion japonaises. Selon le projet de Honda, 2 000 ouvriers vont produire 100 000 voitures par an, ce qui implique, par rapport à Cowley, une réduction de la main-d'œuvre nécessaire à la production. (...)
En Grande-Bretagne, Ford et General Motors sont en train de faire apprendre à leurs filiales les leçons tirées de leur expérience aux Etats-Unis.
Chez Vauxhall, à Ellesmere Port, on a dit à des shops stewards que l'entreprise pourrait être fermée. Ensuite, on leur a fait visiter des usines General Motors aux Etats-Unis pour leur montrer ce qu'on attendait d'eux. Cestravailleurs sont arrivés à la conclusion qu'ils n'avaient d'autre choix que de négocier dans les meilleurs conditions le concept d'équipe.
Aux ouvriers de Ford on a imposé des changements appelés « après le Japon ». Après l'ouverture des usines Nissan, Toyota et Honda, la pression sur les autres usines d'automobiles deviendra plus forte. C'est une menace d'un affaiblissement majeur des syndicats de l'industrie automobile britannique.
Chez Nissan à Sunderland, après l'introduction du concept d'équipe et la signature par l'AEU d'un accord valable pour ce seul syndicat, le rôle du syndicat est presque inexistant.
Honda a une usine de moteurs à Swindon, qui emploie 500 personnes. Il n'y a pas de syndicats et Honda semble avoir l'intention d'empêcher leur création. La force de travail est extrêmement jeune et la coopération des ouvriers est obtenue en utilisant à la fois le bâton et la carotte. Si les plans de travail ne sont pas réalisés, les heures supplémentaires sont obligatoires. On promet l'emploi à vie et on fait miroiter des promotions pour ceux qui font preuve d'enthousiasme pour accélérer les cadences. Dirigeants et ouvriers ont tous un chapeau vert et un blouson blanc, ce qui, selon la direction, permet à des anciens comptables et vendeurs de colmater plus facilement les brèches à la ligne de production.
A Oxford, où l'on doit faire face au remplacement des tâches à la manière Cowley par des tâches à la manière Honda, on doit comprendre ce que la « japonisation » signifie. Le Projet de recherches de l'industrie des moteurs d'Oxford a organisé une journée de débats sur ce problème avec la participation d'organisateurs syndicaux et de shops stewards. Il faudra que d'autres initiatives soient prises à ce sujet. C'est nécessaire pour construire la résistance, nationalement et internationalement.
Annexe 5
Le quotidien italien, Il Manifesto, a publié le 20 juillet dernier un article du dirigeant de l'opposition dans la CGIL, Fausto Bertnotti, sur la « qualite totale » chez FIAT. Nous en traduisons deux extraits.
Dinosaures : voilà comment, ceux qui sont d'accord avec les propositions de la direction de FIAT d'impliquer le syndicat dans la campagne de vente et achat à des prix symboliques des idées des travailleurs, appellent ceux qui critiquent une telle philosophie. C'est l'un des aspects les plus troublants de toute cette histoire : on peut constater la rupture de la coopération horizontale entre les travailleurs et son remplacement par une coopération verticale entre la hiérarchie de l'entreprise et les travailleurs qui sont impliqués dans la réalisation des propositions de la tirme. Un remet en cause une solidarite qui devrait se tondel sur l'appartenance commune à la même condition, au même état, à une communauté. Du seul fait de ne pas partager la culture de l'entreprise, un camarade de travail peut être considéré comme appartenant à une autre race, par ailleurs en voie d'extinction. Les destins de ce qui constituait une communauté se séparent. La communauté éclate. Elle est remplacée par une alliance pour le progrès de l'entreprise. La sélection devient verticale et implacable : ceux qui prennent une attitude critique sont condamnés à l'exclusion.
Le fait matériel de la condition commune de travailleurs salariés, la condition commune, bien que différenciée, qui consiste à subir la spoliation qui en découle, ne suffit pas à créer une solidarité interne et une aversion externe face au patron. L'identité de classe autonome subit un coup. (...)
Disons-le, la stratégie de la qualité totale est une stratégie ambitieuse, qui sollicite des transformations profondes. Federico Butera a raison d'affirmer que « la question pressante qui se pose dans tout le monde industriel est, "what next ?", c'est-à-dire quels modèles d'entreprise, d'organisation du travail, de technologie sont en train d'apparaître ou deviendront possibles ». C'est sur ce terrain que se situe le discours de la qualité totale, qui est une tentative de grande envergure visant à intégrer les travailleurs et le syndicat. Il s'agit donc pour nous d'un terrain de lutte difficile et complexe. Mais aussi bien ceux qui ont une attitude critique que ceux qui pensent, au contraire, que le terrain de la qualité totale est progressiste, devraient avoir une preoccupation commune : eviter de se moquer les uns des autres en transformant de petites opérations, parfois mesquines, en de grandes chances. Le royaume de l'apparence est celui que les idéologies de T'intégration choisissent par vocation. Derrière cet écran, on peut imposer les dures lois d'une partie et l'apparence d'un « bien commun » peut permettre de faire fonctionner efficacement de grands appareils de consensus.
Ajoutons qu'il n'est pas facile de dévoiler les grandes opérations. Il est possible de le taire en ce qui concerne les petites, que personne ne devrait etre intéressé à laisser passer. On devrait pouvoir distinguer, en fin de compte, entre la « qualité totale » - qui est un système sophystiqué d'organisation de la production et d'intégration des travailleurs et du syndicat et qui exige de notre part une riposte bien élaborée - et la vente des idées des travailleurs — qui est une conception petite et vulgaire, même si elle a un certain rapport fonctionnel avec la qualité totale. (...)
En partant de ce projet ambitieux de la qualité totale, il faut tenter d'organiser notre intervention revendicative. C'est surtout une telle approche qui pourra révéler aux travailleurs la nature de l'opération. Qui plus est, ce conflit pourrait amener à une amélioration de la condition des travailleurs. Il s'agit de valoriser ce que nous avons appris à propos de la quantité. Il y avait autrefois - et il y a encore maintenant - le travail à pièces individuel ; un fouet, une impulsion à une compétition fatigante, une séparation entre les uns et les autres. Pourtant, la lutte ouvrière a pu renverser la situation, transformer le travail à pièces individuel en travail à pièces collectif, le transformer en moyen de contrôle, introduire d'autres formes de contrôle
On pourrait suivre le schéma suivant: revendiquer la formation d'une assemblée interprofessionnelle sur les problèmes de la qualité qui aurait lieu pendant les heures de travail. Les travailleurs qui ont des idées pour améliorer la qualité, soumettraient leurs idées à l'assemblée. De cette façon, leurs camarades de travail seraient les premiers à s'y intéresser et on réaliserait un processus de formation n'excluant pas les plus faibles. L'assemblée évaluerait les propositions, les enrichirait, les confirmerait. Si elles concernent l'organisation du travail, elles pourraient devenir des revendications de groupe ; en tout cas, le travailleur avancerait ses propositions à l'entreprise qui les examinerait. Par la suite, l'assemblée devrait vérifier périodiquement dans quelle mesure les propoitions ont été acceptées, y compris pour revendiquer, le cas echeant, un nodification du parcours. Les propositions individuelles et de groupe feraien partie d'un curriculum professionnel et détermineraient l'attribution de qualifications plus élevées. En ce qui concerne les suggestions individuelles, on pourrait fixer un cadre de négociation individuelle.
On peut suivre un tel schéma ou n'importe quel autre. Nous voulons souligner, en tout cas, qu'il est toujours possible, en ce qui concerne tant la qualité que la quantité, établir un rapport entre le travailleur individuel actif et l'ensemble des travailleurs, c'est-à-dire un rapport qui existe pour le travailleur dans le processus de production avant, pendant et après tout rapport avec la niérarchie de l'entreprise. Un tel rapport pourrait etre toujours inclu dans ul chéma de contrat collectif entre les travailleurs et l'entreprise. La conquête d formes d'autogouvernement et de libération dépend dans une large mesure de la nature d'un tel rapport et d'un tel contrat. De cela dépend l'autonomie et même l'identité autonome des travailleurs. Si il n'y a pas d'autonomie ni d'identité, c'est le patron seul qui impose sa loi, même si l'on veut croire que c'est notre loi aussi.