Les textes qui suivent ont été extraits d'un livre publié aux Etats-Unis sous le titre, Choosing Sides : Unions and the team concept (« Choisir son côté : les syndicats et le concept d'équipe »), Labor Notes Book, South End Press, Boston 1988, par Mike Parker et Jane Slaughter.
Labor Notes est une publication qui paraît tous les mois à Detroit avec des informations sur les luttes et les organisations syndicales, notamment les regroupements d'opposition « lutte de classe » au sein de celles-ci.
Six conférences nationales ont été organisées sous ses auspices - la dernière, en avril de cette année, avec plus de mille participants. Elles ont constitué le point de référence le plus important des courants d'opposition à la bureaucratie syndicale.
La préface, que nous reproduisons integralement dans le premier chapitre, a été écrite par Victor Reuther, l'un des fondateurs du syndicat de l'automobile United Auto Workers (UAW), qui a participé aux grandes luttes ouvrières des années trente.
A l'heure actuelle, les patrons, en exploitant un climat politique qui rappelle le climat antisyndical des années vingt, s'efforcent de saper les négociations collectives telles que nous les avons connues pendant cinquante ans et de miner la force de nos syndicats. Ces attaques ne prennent pas principalement la forme d'un assaut pour les briser, même si cela existe aussi. Elles prennent plutôt la forme d'un assaut idéologique pour conquérir les esprits des membres de syndicats.
Les grands groupes industriels tentent de saper l'unité et la solidarité des ouvriers, aussi bien dans l'entreprise que dans les syndicats, dans le but de les entraîner dans une collaboration mythique. Ils veulent créer l'illusion que les ouvriers peuvent avoir leur mot à dire dans la gestion de l'entreprise. Le fer de lance de cette bataille pour gagner l'esprit des travailleurs est le team concept (le « concept d'équipe »).
Certes, ce n'est pas la première fois que les dirigeants d'entreprise cherchent à faire une telle manipulation des esprits. Dans les années vingt, John D. Rockefeller Jr. avait prôné la « représentation des salariés » et Charles Schwab, le chef du groupe de l'acier US Steel, avait promu la « collaboration constructive ». Cette représentation des salariés visait à empêcher aux syndicats d'être présents dans les entreprises.
Aujourd'hui, face à une force de travail syndicalisée, les patrons veulent saper les syndicats et réduire la valeur des contrats, ils disposent de stratégies multiples pour y parvenir. Par exemple, il y a des accords « modèles » comme le contrat concernant le projet Saturne de General Motors (GM) ' , qui représente en fait un retour au syndicat d'entreprise opposé au syndicat national avec des accords nationaux. Des accords comme celui du projet Saturne opposent un Etat à l'autre, une communauté à l'autre et un syndicat local à un autre syndicat local dans la mesure où chacun tend à faire des concessions plus importantes aux patrons. En 1937, le United Auto Workers (UAW) avait rejeté le syndicalisme d'entreprise, l'idée d'un contrat séparé pour chaque atelier, et avait exigé un accord national. Aujourd'hui, il tombe dans le piège qu'il avait esquivé il y a plus de cinquante ans.
Entre-temps, au niveau de l'entreprise, les patrons ont avancé différents schémas de coopération comme le « concept d'équipe ». L'introduction du « concept d'équipe » est plus qu'un simple expédient ; c'est une tentative des managers pour contrôler, non seulement, le comportement des ouvriers à l'usine, mais aussi leurs sentiments et leurs idées. Le patron exploite l'aspiration des ouvriers à voir valorisées leur créativité et leur intelligence. Le « concept d'équipe » fait croire aux ouvriers qu'ils peuvent être plus qu'une simple main au service de l'usine, il les pousse à penser et leur demande de coopérer avec la direction.
Mais, en fin de compte, la coopération avec la direction se transforme en une compétition entre ouvriers. Dans la lutte pour la productivité et pour la qualité, un atelier est dressé contre l'autre et un ouvrier contre l'autre. Ce qui, au début, semblait un appel à l'idéalisme des ouvriers, transforme des ouvriers en espions
LE « TEAM WORK » AUX ETATS-UNIS : IDEOLOGIE ET REALITE 11 et affaiblit la solidarité syndicale. D'autre part, il arrive souvent que, si les ouvriers sont peu disposés à accepter le « concept d'équipe », on les menace de fermer l'entreprise.
Au Japon, où le « concept d'équipe » est apparu et s'est imposé, les travailleurs ne demandent plus l'aide des syndicats. Une étude de la centrale syndicale Sohyo, parue en mars 1986 sous le titre « Conscience du peuple », indique que les ouvriers japonais ne soumettent plus leurs problemes aux syndicats. Seules 7 % des personnes interrogées ont déclaré qu'elles s'adressent au délégué syndical lorsqu'elles ont un problème à l'usine.
Actuellement, les syndicats des Etats-Unis sont mal préparés à se défendre contre la stratégie subtile et insidieuse des patrons. Nos syndicats sont devenus de plus en plus centralisés et bureaucratisés. Beaucoup d'ouvriers pensent que les compagnies arrachent des concessions, avec l'accord des syndicats, même lorsqu'elles ne sont pas strictement nécessaires. Les directions des syndicats n'engagent pas les travailleurs dans les discussions. Par conséquent, contrairement à ce qui se passait dans les années trente, quarante et cinquante, ils ne prennent plus au sérieux leurs organisations. De tels syndicats ne sont pas en état de mobiliser leurs membres pour faire face au nouveau défi.
L'UAW et d'autres syndicats ont accepté le « concept d'équipe ». Il est désormais fréquent que managers et syndicalistes, la main dans la main, chantent la vieille chanson We are all one big happy family here (« Nous somme tous ici une seule grande famille heureuse. »). On a l'impression de revenir aux années vingt : le chef d'équipe n'est que le patron de paille de la nouvelle époque et la flexibilité n'est qu'un nouveau mot pour indiquer le droit de l'entreprise à disposer de l'ouvrier comme bon lui semble.
La revitalisation et la démocratisation des syndicats sont essentielles. Des réseaux de militants syndicaux actifs sont en train de se développer pourriposter à ce défi. Le mouvement des News Directions ( « Nouvelles Directions ») dans l'UA W et le réseau de liaison entre des membres de différents syndicats, associés à Labour Notes, sont des exemples. Ils donnent la possibilité aux travailleurs d'analyser l'attaque déclenchée et de développer une stratégie pour y riposter. Voilà des pas en avant essentiels pour rétablir une crédibilité des dirigeants aux yeux des militants de base. Qui plus est, ces réseaux peuvent commencer à mettre en œuvre la solidarité nécessaire pour rejeter le syndicalisme d'entreprise et les tentatives de division d'une section syndicale à l'autre et d'un ouvrier à l'autre.
Qu'est-ce que le « concept d'équipe » ?
On évoque le plus souvent le « concept d'équipe » par rapport à l'industrie automobile. La presse a beaucoup insisté sur l'opposition entre l'industrie des Etats-Unis, qui traîne la patte, et les très rentables sociétés japonaises qui devraient leur succès à l'organisation du travail en équipe. Les expériences d'humanisation du travail en Suède par l'introduction des équipes attirent aussi de nombreux syndicalistes.
Au mois de mars 1988, le « concept d'équipe » était appliqué ou projeté au moins dans dix-sept usines d'assemblage General Motors et dans six usines Chrysler, dans l'opération Rouge Steel de Ford et dans l'usine de moteurs Romeo aussi bien que dans toutes les entreprises entièrement ou partiellement japonaises - Nissan, Honda, Mazda, Diamond, Star et New United Motors Manufacturing inc. (NUMMI). General Motors a, aussi, largement introduit le travail en équipe dans la production de composantes. Dans des usines de plusieurs autres sociétés, ce travail a été introduit au niveau des ateliers. En ce qui concerne d'autres entreprises, des éléments essentiels du travail en équipe. dont la reduction du nombre des classifications, ont été déjà négociés. Le « concept d'équipe » a été affirmé aussi dans le cas du projet Saturne de General Motors, qui aurait dû bouleverser la production automobile aux Etats-Unis. Le syndicat de l'automobile UA W avait d'ailleurs explicitement accepté le « concept d'équipe » dans les contrats syndicaux nationaux signés en 1987 avec Ford et GM.
Il faut toutefois souligner que l'interprétation du « concept d'équipe » varie sensiblement d'une société à l'autre. Par exemple, on a salué chaleureusement les innovations audacieuses dans l'organisation du travail par l'introduction des équipes de la part aussi bien de sociétés qui produisent des boissons que de compagnies d'assurances. Parmi ces sociétés les plus connues, on peut mentionner, entre autres, AT&T, General Electric, Proctor and Gamble, Xerox, Honeywell, Cummins Engine, Best Food et United Technologies. Le vice-président de General Electric prétend que les gains obtenus en l'espace de cinq ans par sa société ont augmenté de 40% depuis l'adoption du « concept d'équipe » dans l'entreprise GE qui opère au Québec.
Dès que le « concept d'équipe » commence à faire partie d'un contrat collectif comme cela s'est passé, par exemple, dans l'industrie automobile, cela encourage la réalisation d'accords d'ensemble qui incluent une série d'aspects :
1. La réécriture du contrat tendant à expliquer qu'il existe un nouveau rapport entre les patrons et la force de travail.
2. L'introduction de I'« interchangeabilité », ce qui signitie que les ouvriers sont obligés ou poussés à accomplir des tâches multiples.
3. Une réduction drastique des classifications, ce qui donne à la direction une plus grande possibilité pour fixer les tâches des ouvriers, là où elle le considère plus utile. L'abolition des classifications et l'« interchangeabilité » des postes : volla le but le plus important que la direction veut atteindre avec le discours sui le « concept d'équipe »
4. Une diminution de l'importance de l'ancienneté. Dans certains cas, l'ancienneté est explicitement abandonnée ou modifiée. Dans d'autres, l'occasion de faire valoir l'ancienneté n'existe plus. Par exemple, si on élimine les classifications, on supprime également la possibilité de transferts à d'autres classifications sur la base de l'ancienneté.
5. Une description détaillée de chaque acte dans l'accomplissement de chaque tâche, ce qui accroît le contrôle de la direction sur la façon d'accomplir le travail
6. La collaboration des ouvriers à l'augmentation de leurs charges de travail.
7. Une plus grande responsabilité de la part des ouvriers dans l'accomplissement de tâches qui, auparavant, revenaient à la maîtrise, sans qu'ils disposent pour autant d'une plus grande autorité.
8. L'effort de la part de la direction pour rendre les ouvriers plus sensibles aux liens réciproques entre les départements de l'entreprise et la place de chaque individu dans cet ensemble ; l'effort aussi bien des syndicats que de la direction pour faire rejeter l'idée : « Je suis ici pour travailler, j'accomplis ma tâche et je ne pense qu'à ce qui me concerne. »
9. Un climat idéologique qui met l'accent sur la compétition entre ateliers et la responsabilité que doivent assumer les travailleurs pour arracher du travail à d'autres ateliers.
10. Un glissement vers un syndicalisme d'entreprise, dans lequel le syndicat se considère comme le partenaire de la direction.
Taylorisme et accélération des cadences
Au début du siècle, Frederick W. Tayloravait été le champion des « méthodes de direction scientifiques » symbolisées par l'expert de l'analyse du temps et des mouvements doté d'un chronomètre. Depuis lors, les managers ont cherché le moyen de décomposer les tâches dans les moindres éléments, d'analyser chaque élément du travail, de déterminer le moyen le plus rapide de faire une opération et d'apprendre aux ouvriers à utiliser de telles méthodes. En même temps, les syndicats ont expliqué que des conditions de travail acceptables exigeaient une limitation du taylorisme.
La plupart des ouvrages sur les relations industrielles courantes présentent la production en équipe, y compris les variantes liées au management-by-stress (MBS) (« mode de direction par la tension »), comme une alternative humaniste aux méthodes de direction scientifique. Par exemple, un éditorialiste du Business Week (31 août 1987) écrit : « Les systèmes basés sur l'équipe, parachevés par les constructeurs d'automobiles au Japon, représentent une alternative au système de "direction scientifique", ", utilisé pendant longtemps à Detroit, qui traite les travailleurs comme des instruments passifs auxquels il faut indiquer chaque mouvement à faire. »
Cela fait partie des fantaisies sur le management-by-stress. En fait, la tendance va dans le sens opposé, c'est-à-dire dans le sens de déterminer, beaucoup plus minutieusement qu'auparavant, tous les mouvements que l'ouvrier doit opérer. Fondamentalement, loin de rejeter le mode de direction scientifique, le management-by-stress intensifie le taylorisme.
Dans les entreprises où existe ce système, de même que dans les entreprises traditionnelles, les membres de l'équipe ont très peu de contrôle sur la détermination réelle de leurs propres fonctions. La direction choisit les processus, le cadre essentiel de la production et les technologies à utiliser. Cela conditionne, dans une large mesure, les tâches à accomplir et définit leur cadre. Par exemple, lorsque GM a ouvert son usine Fairfax II, à la suite d'un nouvel accord sur le travail en équipe, les ouvriers ont pensé que cela aurait eu une influence sur la définition de leurs tâches. Ils ont dû constater avec surprise que la direction avait nommé les chefs de leurs équipes, qui, avec la collaboration d'ingénieurs industriels, avaient déjà décomposé les tâches dans leurs éléments de base et déterminé les fonctions.
Alors que les tâches sont effectivement conçues dans le cadre d'« équipes », la plupart des membres originaires de ces équipes sont des ingénieurs, des surperviseurs et des chefs d'équipe choisis par la direction. Ils établissent le diagramme des tâches, en d'autres termes, ils décomposent chaque tâche dans des gestes individuels, en étudiant chaque mouvement et en fixant le temps nécessaire pour l'accomplir, en adaptant les actes et en fixant le travail de façon à ce que les tâches soient plus ou moins égales. Le résultat final est une spécification détaillée, par écrit, des moyens par lesquels chaque équipe doit faire son travail. Les tâches « sont » équilibrées pour que la différence entre le temps takt (le nombre des secondes pendant lesquelles une voiture reste dans chaque poste) et le temps du cycle de travail (le nombre de secondes dont dispose un ouvrier pour achever toutes les opérations qui lui sont assignées) tende à zéro.
Au fur et à mesure que la production s'accroît et que les inconvénients sont surmontés, il y a de moins en moins de changements dans les opérations accomplies. Il appartient aux ouvriers intégrés dans l'équipe de suivre les indications qui ont été fixées progressivement dans le but d'éliminer tout temps mort et qui spécifient comment chaque mouvement doit être accompli.
Au membre de l'équipe on dit exactement combien de mouvements il doit faire et ce que doit faire sa main gauche alors que sa main droite prend une clé.
Les tâches doivent être accomplies exactement de la même façon, chaque fois, par chaque ouvrier. Si le plan indique qu'on doit tenir une pièce avec la main droite et resserrer avec la main gauche, il faut le faire ainsi. L'ouvrier ne peut pas changer l'ordre des tâches sans la permission d'un surveillant. La direction explique que c'est à cette condition que la qualité est assurée. Pourquoi donc risquer une variante possible en changeant les opérations des deux mains ?
Si cela peut être logique d'un point de vue technique, c'est dur du point de vue humain. Pour des gens de petite taille, il pourrait être plus facile d'accomplir une tâche d'une façon différente des gens de grande taille. Partois, on pourrait avoir envie de changer la façon de réaliser un travail au milieu de la journée pour faire reposer certains muscles et en faire travailler d'autres. La rigidité substancielle du système est illustrée par l'idée de flexibilité exprimée par un chef d'équipe de chez Mazda : « Nous avons des indemnités pour les gauchers. »
Toutefois, même si les ouvriers apprennent à faire au mieux leur boulot, il n'ya pas la possibilité de maintenir une cadence stable. Il y atoujours des marges pour le kaizen, l'« amélioration constante ». Que ce soit par des réunions d'équipe, par des cercles de qualité ou par des propositions, si quelqu'un n'améliore pas son travail, il est fort probable qu'un autre soit disposé à le faire. La petite influence que les ouvriers ont sur leur travail ne réside que dans le fait qu'ils sont
LE « TEAM WORK » AUX ETATS-UNIS : IDEOLOGIE ET REALITE 15 organisés de façon à fixer eux-mêmes leur temps dans une sorte de « supertaylorisme ».
Le Japonais Yasuhiro Monden, auteur d'une étude sur le système de production chez Toyota, donne un exemple : la direction veut réorganiser les tâches d'une équipe parce que cinq ouvriers travaillent toutes les secondes pendant une minute alors qu'un sixième, nommé F., dispose de quarante-cinq secondes d'attente. Selon Monden, ce temps d'attente « ne doit pas être utilisé en le distribuant dans une mesure égale entre les six ouvriers de la ligne. Si on faisait ainsi, il serait tout simplement dissimule à nouveau car chaque ouvrier ralentirait son rythme de travail pour avoir son propre quota de temps d'attente. En outre, il y aurait une résistance au moment où il s'agirait de revoir à nouveau la cadence des operations standardisées. Il faut, en revanche, revenir au premier mouvement pour vérifier s'il est possible d'introduire dans la ligne des améliorations supplémentaires de façon à supprimer les opérations décomposées qu'accomplissait F. ».
Donc, des changements dans les tâches ne peuvent jamais aboutir à un allègement de l'effort des membres de l'équipe. Chaque amélioration pousse la direction à chercher des nouveaux moyens pour accélérer la cadence de l'équipe.
L'ouvrier multifonctionnel
Dans le « mode de direction par la tension » (MBS) tout est lié. Selon l'un des principes du système just-in-time (JIT) (« juste à temps » '), l'ouvrierne produit jamais pour le stock même s'il n'a rien d'autre à faire. Tout stock dépassant ce qui est strictement nécessaire est considéré comme un gaspillage ; par ailleurs, il n'y aurait pas de place pour le garder ni le moyen de s'en occuper. Les ouvriers et les machines doivent rester passifs plutôt que produire plus que ce qui est nécessaire immédiatement.
Mais la direction ne peut pas admettre que le temps mort fasse partie du système. Le temps mort réduit la productivité du travail. Le systeme est conçu de sorte que le temps mort révèle visuellement qu'il faut réajuster quelque chose. Par exemple, un ouvrier, qui peut épargner quelques secondes dans son cycle de travail, ne doit pas prendre l'initiative d'aider ses camarades ou chercher une autre tâche à accomplir. Il vaut mieux qu'il reste passif ; ainsi la direction et les membres de l'équipe peuvent constater qu'il y a du temps libre qui peut être utilisé pour une tâche régulière.
Si le JIT interdit de produire à l'avance, et le temps mort ne peut pas être toléré, la seule solution est d'organiser le système de telle façon que les tâches puissent être rectifiées et réajustées facilement sans que le processus de production en soit affecté. Cela est particulièrement important dans l'industrie automobile où le nombre de véhicules à construire et la combinaison des modèles peuvent varier considérablement et rapidement.
Par exemple, si on veut réajuster la production, en cas de diminution des ventes, il faut ralentir le rythme de la ligne de montage. Un ralentissement de la ligne crée un temps mort pour chaque travailleur. Mais si la direction peut se passer de quelques ouvriers et redistribuer les tâches parmi les ouvriers qui restent dans l'équipe, la plupart du temps mort peut être à nouveau éliminé. La facilité et la rapidité, par lesquelles la direction peut opérer une telle redistribution. détermine dans quelle mesure une usine peut s adapter aux changements de la demande. Puisque toutes les usines d'automobiles appliquent ce système, la grande capacité d'adaptation des usines MBS contribue de manière décisive à leur productivité élevée.
Cette flexibilité dans la redistribution des tâches et l'élimination du temps mort exige que :
1. les tâches soient décomposées dans des unités aussi petites que possibles ;
2. chaque tâche soit précisée de sorte qu'elle puisse être facilement réassignée ;
3. la qualification pour chaque tâche soit au niveau le plus bas possible ;
4. les ouvriers soient capables d'accomplir toute tâche qu'on leur assigne et qu'ils soient disposés à le faire ;
5. les tâches soient accomplies assez près l'une de l'autre pour réduire le temps de déplacement non productif.
Une solution peut combiner des tâches de sous-assemblage et des tâches sur la ligne principale. Une telle solution permet aux ouvriers de passer de l'une à l'autre selon un modèle circulaire, en réduisant le temps de déplacement non productif. Elle permet également à la direction de transférer une tâche de ¡'ouvrier A à l'ouvrier B dans le but d'équilibrer la ligne ou d'éliminer un ouvrier et de redistribuer les tâches parmi ceux qui restent.
Une condition encore plus importante est que les ouvriers soient capables d'accomplir toutes les tâches et puissent être transférés selon les désirs de la direction. Les managers appellent cela multiskilling (« qualification multiple »), mais le mot est trompeur.
Les qualités nécessaires pour accomplir dans un bref délai plusieurs tâches connectées, soigneusement décomposées auparavant, sont l'habileté manuelle, la résistance physique et la disponibilité à respecter scrupuleusement les instructions. Même dans le cadre de cette approche, la direction se préoccupe de ne pas fixer des tâches qui exigent ces qualités dans une mesure exceptionnelle parce qu'elle veut que les ouvriers soient interchangeables. Ce ne sont pas des qualifications au sens propre du terme, c'est-à-dire des qualifications qui exigent une formation et une connaissance spéciales. L'essence du multiskilling consiste en fait dans une absence de résistance de la part des syndicats ou des ouvriers, en tant qu'individus, face aux changements de tâches que la direction veut introduire pour n'importe quelle raison.
Au moment de l'embauche, les usines MBS s'intéressent peu aux qualifications acquises auparavant par les ouvriers concernés, alors qu'elles portent beaucoup plus d'intérêt à leur présence régulière, à leur disponibilité à suivre les gastrat. Une fois erésistche, Physiur et a pas rattre à angersila de notion les instructions, à leur résistance physique et à leur attitude envers la direction en qualifications qu'il puisse négocier. Il n'apprend qu'à accomplir un grand nombre des tâches extrêmement spécifiques. Aucune de ces tâches ne demande
LE « TEAM WORK » AUX ETATS-UNIS : IDEOLOGIE ET REALITE 17 beaucoup de formation dans le sens d'une acquisition de nouvelles qualifications ; elle demande plutôt de la pratique permettant d'apprendre à l'accomplir assez rapidement. Le but du multiskilling est donc moins de former les ouvriers que de surmonter des barrières comme les conditions fixées par les contrats syndicaux, les classifications ou les traditions qui empêchent l'ouvrier d'accomplir plus d'une tâche. Lorsqu'il y a formation, elle est centrée plus sur les méthodes et les valeurs de l'entreprise que sur des qualifications techniques négociables.
Un chaînon important : la sous-traitance
Le contrat signé par le syndicat de l'automobile UA W avec NUMMI précise qu'avant de licencier des travailleurs, la direction prendra des « mesures positives », y compris « l'attribution de travaux accomplis auparavant par la soustraitance à des unités de travailleurs capables de faire ces travaux ». Cet arrangement, qui est une variante du système employé au Japon, a été interprété comme suit : aussi longtemps que l'entreprise garantit du travail à tous les Puises rigue achat dy pices prodiges par pares ta ses raiai, at si ouvriers réguliers, le syndicat ne s'opposera pas à la sous-traitance et à bien NUMMI que Mazda, autre société à participation japonaise, ont recours aussi bien à la sous-traitance qu'à l'outsourcing à une grande échelle.
L'accord susmentionné semble assurer la sécurité de l'emploi, mais en réalité la sécurité est moins grande que si l'outsourcing n'existait pas et si les ouvriers disposaient, en cas de licenciements, des garanties d'ancienneté traditionnelles. Supposons qu'un atelier de montage ait 1 000 ouvriers et que 200 ouvriers fabriquent les coussins dans une société de sous-traitance à côté. Si les ventes diminuent, ce qui normalement provoquerait le licenciement, disons, de 200 ouvriers à la chaîne, l'atelier de montage est tenu d'assumer directement la fabrication des coussins pour éviter que 200 de ses ouvriers soient expulsés. Ainsi, les 200 ouvriers de la sous-traitance perdront leur emploi à l'avantage des ouvriers de l'atelier de montage.
Considérons maintenant une situation analogue dans une usine de montage traditionnelle de 1 200 ouvriers. Cette usine a un atelier pour la fabrication des coussins puisque le syndicat a réussi à interdire à la société de les faire produire par d'autres. Lorsque les ventes diminuent, 200 ouvriers au niveau le plus bas sont licenciés. Il y aura toujours 1 000 ouvriers au boulot et 200 dans la rue, mais les ouvriers licenciés auront le droit d'être réembauchés dans leur entreprise.
Les 1,000 ouvriers du systeme MBS, qui apparemment disposent de la sécurité d'emploi en échange de l'acceptation de l'oursourcing, n'auront guère obtenu une sécurité d'emploi plus grande que celle des ouvriers avec droit d'ancienneté dans une entreprise traditionnelle. Le résultat que les ouvriers MBS auront obtenu, sera de s'isoler des ouvriers qui fabriquent les coussins, qui désormais travailleront pour une firme différente avec des salaires plus bas et avec moins de sécurité d'emploi.
En fait, la direction réussit à créer deux catégories d'ouvriers : ceux de l'usine principale, protégés par le syndicat et le paternalisme de la firme, et ceux des usines de sous-traitance, normalement non syndicalisés, qui n'ont aucune protection contre les licenciements et, contrairement aux ouvriers syndicalisés, ne jouissent d'aucune indemnité de chômage additionnelle. A long terme, Il va de soi que des emplois seront perdus par usure, y compris dans l'usine principale.
L'acceptation de pareils arrangements par les syndicats justifie l'accusation selon laquelle les syndicats se préoccupent de protéger une élite restreinte aux dépens des ouvriers les plus démunis et les moins protégés, c'est-à-dire surtout les femmes et ceux qui appartiennent à des minorités ethniques. Une telle politique a eu aussi le résultat de créer de plus grandes difficultés à l'organisation du nombre croissant des travailleurs de la sous-traitance ou de l'outsourcing.
C'est à l'outsourcing, par ailleurs, qu'on doit certaines des économies attribuées au « juste à temps ». L'usine de montage se décharge des frais d'inventaire alors que la firme de sous-traitance est obligé de maintenir l'inventaire (et même de louer des entrepôts près de la firme JIT pour laquelle elle travaille) pour être en état de délivrer ses produits justement au moment où l'usine de montage en a besoin. Par exemple, Mazda a projeté de louer à ses fournisseurs une surface, à Flat Rock, pour ses entrepôts. Les fournisseurs doivent aussi vérifier leurs produits et couvrir les coûts de livraison directe à l'usine de montage. Donc, les vérifications, le traitement de matériaux, lereworket lestâches administratives doivent quand même être accomplis. Mais ce travail n'appartient plus à l'entreprise principale ; il est assigné à des fournisseurs moins payés chez lesquels il n'y a pas le plus souvent d'organisation syndicale.
La plupart du temps, la seule contrainte économique qui induit les managers à réaliser directement des travaux de sous-assemblage est le besoin de les contrôler de très près. Par exemple, la plupart des usines de montage avaient d'habitude leurs propres locaux pour stocker les coussins parce qu'elles devaient être en état de choisir à temps les couleurs et les modèles. Des que le contrôle de l'entreprise principale sur les fournisseurs s'est accru, on a eu tendance à soustraiter la fabrication des coussins. Par exemple, chez NUMMI, Hoover Universal délivre les couleurs et les modèles appropriés dans un délai de quelques heures. Dans la mesure où les moyens de livraisons directes « juste à temps » se sont perfectionnés, le pourcentage de l'outsourcing a augmenté.
De la même façon, puisque le système MBS se base sur la standardisation et la régularisation de tous les travaux, ce qui n'est pas adapté à ce modèle, comme le travail de construction et d'aménagement du paysage, est également attribué à la sous-traitance.
Mystification patronale et rôle des syndicats
Dans les milieux patronaux, les partisans du travail en équipe soulignent que l'un des principes de ce travail est de déplacer le pouvoir et la responsabilité de décision vers les niveaux les plus bas. En fait, les responsabilités (dans le sens
LE « TEAM WORK » AUX ETATS-UNIS : IDEOLOGIE ET REALITE 19 de ce qu'on exige individuellement de l'ouvrier) sont déplacées le plus possible vers les ouvriers à la chaîne.
Mais le pouvoir et le contrôle qui décident dans quelle mesure les exigences sont satisfaites ne vont pas au-delà du niveau de chef de groupe. Ainsi, c'est le chef de groupe qui contrôle la définition détaillée des standards de travail que l'ouvrier doit réaliser chaque heure.
Maintenir la tension du système est essentiel pour assurer un contrôle de la direction plus strict avec moins de managers. Si un ouvrier quitte sa place, ralentit sa cadence, reste en arrière ou fait quelque chose d'une façon incorrecte, la rigidité du système, en elle-même, permet de se rendre compte de l'inconvenient plus rapidement que dans une usine traditionnelle. Il faut moins de supervision car les controleurs de la direction n'ont pas besoin de repérer le lieu où l'inconvénient se produit : le système s'en charge par le biais d'indicateurs visuels ou en s'arrêtant. La direction peut se concentrer sur les postes où a eu lieu la difficulté. Pour reprendre les mots d'un manager de Toyota, « le contrôle des anomalies devient facile. Il suffit d'introduire les améliorations en concentrant l'attention sur l'outillage qui s'est bloque et sur les ouvriers qui l'ont arrête ».
De surcroît, un superviseur doit faire face à moins d'interférences de la part du syndicat que dans le cadre d'un contrat traditionnel. Avec le système MBS, les standards des tâches ne sont pas protégés ou contrôlés par le syndicat. Les superviseurs peuvent changer à leur propre gré les standards ou les charges de travail. Dans une usine traditionnelle, les ouvriers protestent parfois en appliquant strictement les règles. Il est impossible de « travailler selon les règles » alors que toutes les règles sont fixées par le superviseur.
En connectant strictement toutes les opérations, en cherchant consciemment d'éliminer toutes les protections et tous les amortisseurs et en rendant toutes les parties du système réactives aux changements, le MBS devient un système très efficace pour réaliser la politique de la direction.
Mais ces points de force sont aussi son talon d'Achille. La capacité du système de réagir aux décisions fondamentales de la direction a comme conséquence qu'une seule erreur de calcul au-delà d'une certaine limite peut le faire sauter.
Une bonne partie des nouvelles techniques de direction visant à augmenter la productivité rendent aussi les syndicats potentiellement plus dangereux. Si les ouvriers entreprennent collectivement certaines actions, le système devient extrêmement vulnérable. Manufacturing Week a pu écrire : « Les syndicats ont plus de pouvoir qu'auparavant. » (3 août 1987) L'action des ouvriers d'un secteur peut affecter immédiatement tout un processus, en amont et en aval. La visibilité exploitée par la direction dans le but de maintenir la pression devient aussi le moyen pour les travailleurs de toute l'usine d'apprendre que quelque chose se passe.
Le mot clé est « collectivement ». Le système peut faire face facilement à des individus ou à des petits groupes qui résistent. Les techniques de visibilité, combinées à l'appropriation de la connaissance ouvrière, la définition précise de toutes les tâches, la qualification multiple, le rôle du chef d'équipe et le fait que les superviseurs travaillent régulièrement sur le tas, permettent à la direction d'identifier facilement et de remplacer les « fauteurs de troubles ».
Mais supposons que tout un chacun commence à presser le bouton d'arrêt de la ligne, dans le cadre d'une campagne organisée, pour faire savoir à la direction que les cadences sont trop rapides ou qu'il faut remplacer des absents. Il ne s'agit plus de cas isolés de « fauteurs de troubles », et la direction ne peut plus contourner le problème. Un ralentissemnt des cadences organisé, un blocage ou toute autre action concernant une minorité importante d'un secteur peut désorganiser une usine toute entière. Si les membres d'une équipe sont solidaires et refusent de collaborer avec le chef d'équipe désigné par la direction, l'équipe peut effectivement obliger la direction à désigner un chef choisi par l'équipe ellemême. Et si le niveau de conscience syndicale est élevé et que le syndicat soutient le chef d'équipe, celui-ci et les réunions de l'équipe peuvent être utilisés pour avancer les revendications des ouvriers.
Si l'action collective donne un pouvoir aux ouvriers aussi bien dans les usines traditionnelles que dans les usines MBS, celles-ci sont particulièrement vulnérables aux actions ouvrières de base même dans des secteurs restreints. Mais une action collective de ce genre exige de l'organisation, ce qui ne peut être assuré formellement et informellement que par les syndicats.
Dans les usines MBS, le rapport entre le syndicat et la direction doit être déterminé dès le début. Le MBS suppose une pression sur les ouvriers. Il ne peut pas fonctionner longtemps si un syndicat lutte contre des tâches stressantes et organise ses membres pour défier la direction sur le lieu de travail. Pour le MBS, il y a deux alternatives : soit empêcher la syndicalisation au départ, soit disposer d'un syndicat soumis qui aide à prévenir toute action collective et désamorce tout sentiment de solidarité et tout militantisme sur le tas. Dans ce système, il n'y a pas de place pour un syndicat qui soit le représentant des intérêts des ouvriers et organise activement ses membres pour défendre leurs propres intérêts.
La rotation : propagande et réalité
Malgré ce qu'expliquent les médias, il y a, en fait, peu de rotation dans les entreprises qui appliquent le « concept d'équipe ». Par exemple, chez NUMMI, en dépit de la volonté proclamée par la direction selon laquelle chaque travailleur devrait, en principe, apprendre à accomplir toutes les tâches, sous la pression des nécessités de la production, beaucoup de contrôleurs et d'équipes cherchent à éviter tout emploi du temps et tout effort supplémentaires qui seraient nécessaires pour réaliser la rotation. Dans plusieurs cas, il n'y a de rotation que si des membres d'une équipe exercent une pression dans ce sens. Il est difficile, par ailleurs, d'organiser une rotation sans la participation d'un groupe de superviseurs, sauf pour des équipes composées spécifiquement dans ce but. Dans d'autres entreprises qui appliquent le « concept d'équipe», il y a encore moins de roulement que chez NUMMI. Si on leur demande dans quelle mesure la rotation
LE « TEAM WORK » AUX ETATS-UNIS: IDEOLOGIE ET REALITE 21 des tâches est réalisée dans leur atelier, les responsables syndicaux et les ouvriers répondent habituellement : « Aucune. »
A la place de la rotation, la direction dispose d'une flexibilité dans le déplacement d'ouvriers d'une tâche vers une autre sans provoquer des récriminations car on exige des ouvriers d'apprendre plus d'un travail ou on les paie pour cela. Cette flexibilité comporte pour la direction un certain nombre d'avantages :
1. Un absent peut être facilement remplacé sans se soucier des classifications, des qualifications ou de la résistance des ouvriers.
2. Il est plus facile de distribuer les éléments qui composent différentes tâches parmi les membres d'une équipe - par exemple, lorsqu'une tâche d'une équipe est supprimée - si tous les membres de l'équipe sont déjà formés pour accomplir toutes les tâches. La vitesse de la ligne peut être modifiée plus facilement tout en maintenant une productivité élevée.
3. Si les ouvriers connaissent toutes les tâches qui sont accomplies au niveau de l'entreprise, on suppose qu'ils peuvent s'identifier avec l'entreprise et son produit. Une fois que les ouvriers savent comment tout se lie, ils se rendront compte des problèmes de la direction et seront mieux disposés à faire des suggestions.
4. Dès qu'un ouvrier connaît différentes tâches, il peut jouer un rôle d'inspecteur non officiel en ce qui concerne l'accomplissement de ces tâches. La direction peut considérer qu'il appartient aux ouvriers de découvrir les carences dans l'exécution non seulement de leur propre fonction, mais aussi de ce qui a été réalisé auparavant.
5. La flexibilité des tâches donne à la direction plus de possibilités d'opposer un ouvrier à un autre ouvrier. Elle rend plus difficile des réclamations sur des attributions de tâches parce qu'il y a plus de gens qui, au moins de temps en temps, font exactement le même boulot. Les charges de travail peuvent être augmentées à loisir car on trouvera toujours quelqu'un disposé à les accepter.
En même temps, la direction a de bonnes raisons pour limiter la formation et les opérations que l'organisation du roulement à une large échelle exigerait :
1. Les ouvriers, avec une expérience prolongée dans l'accomplissement d'une tâche déterminée, font un travail de plus haute qualité et sont plus capables de faire face à des circonstances exceptionnelles.
2. Les coûts de la formation sont élevés. Même lorsque la formation se fait sur le tas, il doit toujours y avoir un autre ouvrier, un chef d'équipe ou un contrôleur qui suit le processus de formation, donc une tâche est réalisée au coût de deux. Il y a aussi les coûts des erreurs faites par des ouvriers sans expérience. Ajoutons les coûts de toute formation en dehors du processus de travail. Si chaque personne reçoit une formation pour cinq fonctions, les coûts sont cinq fois plus élevés que si chacun n'est formé que pour une seule fonction. Et si chacun était formé pour accomplir toutes les tâches d'une entreprise, les coûts de formation seraient astronomiques.
3. Pour qu'une formation, permettant aux travailleurs d'accomplir de nombreuses fonctions, soit rentable, leurs qualifications doivent être maintenues.
L'habileté acquise par la formation ou par l'expérience d'un boulot particulier est dans une large mesure perdue si l'ouvrier ne fait pas ce travail pendant un certain temps. Cela est vrai surtout en ce qui concerne les techniques qui s'appliquent à un boulot particulier (job-specific skills). Par exemple, une étude sur la prodution en équipe en Allemagne signale des cas de membres d'une équipe faisant si rarement certaines opérations d'ajustement des robots qu'ils ne se sentaient plus capables de les faire et les opérations devaient être restituées à des ouvriers qualifiés pour ce travail.
4. Si le processus du travail se réalise sur la base d'un plan de rotation régulier, il est plus difficile pour la direction d'utiliser l'attribution de tâches comme récompense ou comme punition. Il devient aussi plus difficile pour elle de reléguer des ouvriers considérés comme fauteurs de troubles dans des endroits reculés de l'entreprise.
En conclusion, la direction veut que les ouvriers apprennent plusieurs tâches et acceptent des attributions de travail flexibles, de façon à ce qu'elles puissent déplacer les gens ou rééquilibrer le travail. Mais elle doit imposer des limites strictes à l'ensemble des mouvements pour maintenir la qualité et la productivité et baisser les coûts de formation. Comme plusieurs chercheurs l'ont remarqué, lorsque la pression monte, la direction a tendance à reculer en matière de rotation. Dans l'entreprise GM. Poletown, au début la direction avait demandé aux ouvriers d'apprendre vingt tâches et de réaliser une rotation ; mais par la suite, elle a mis un terme à la rotation pour résoudre des problèmes de qualité.
Les déplacements d'ouvriers, sous forme de transfert dans les entreprises qui appliquent le « concept d'équipe », peuvent être encore plus limités que dans des entreprises traditionnelles. Chez Mazda, la direction a fait savoir que pour les cinq premières années, jusqu'au moment où une qualité élevée sera atteinte, les transferts entre départements seront strictement limités. Résultat : les gens qui avaient été initialement placés, au hasard, dans les secteurs les plus durs, ont peu de chances d'être transférés dans des secteurs plus acceptables où iront des nouveaux embauchés 3
1. Le projet pour une nouvelle voiture, nommée Saturne, avait été adopté officiellement en juillet 1985, mais il n'a été réalisé qu'à partir de la fin de 1990. Ce projet avait été presenté, y compris en Europe, comme un « modèle » visant à assurer une participatior des travailleurs à la gestion de l'entreprise. En fait, comme l'avaient dénoncé déjà à l'époque des syndicalistes nord-américains de gauche, il visait à créer une séparation entre travailleurs permanents et travailleurs dits « associés » avec contrat temporaire et à supprimer la représentation syndicale dans les ateliers.
2. Le système « juste à temps » prévoit une réduction extrême des stocks. Il ne faut produire que ce qui est strictement nécessaire à un moment donné du processus de travail.
3. Sur le modèle japonais, voir Annexes 1 et 2.
Compétition : entre qui et qui ?
Lorsqu'on entend le mot « équipe », on pense à la compétition. Quand on évoque le « concept d'équipe », on se deande : qui est l'autre partie ' orsque les sociétés et la direction de l'UAW ont prôr pour la première fois le « concept d'équipe », la compétition était avec le Japon. Assez vite, le concept de « notre adversaire » a dû être élargi pour y inclure les entreprises japonaises aux Etats-Unis, syndicalisées ou non. Tous les discours sur la « compétition » oubliaient qu'une bonne partie de ces transplantations compétitives japonaises étaient partiellement propriété des trois grandes compagnies d'automobiles des Etats-Unis.
Très rapidement les ouvriers d'une des trois grandes compagnies ont commencé à considérer les ouvriers des deux autres comme leurs rivaux. Et le lavage patronal des cerveaux a assez vite rapproché davantage l'ennemi : c'étaient des ouvriers qui construisaient des véhicules dans le cadre de la même firme. L'usine qui était considérée autrefois comme une usine « sœur » devenait « la concurrence ». Les membres du syndicat qui s'appelaient frères et sœurs aux congrès ne voulaient pas s'échanger des informations sur les projets de la société dans leurs usines respectives de peur que la « concurrence » ne vole leur travail.
Le contlit des équipes a changé; avant, c'étaient les ouvriers contre la direction, ça devient désormais GM Janesville contre GM Pontiac. La concurrence et le mauvais sang n'étaient plus un secret.
Maintenant, la logique du « concept d'équipe » a atteint un nouveau palier : « l'équipe d'affaires ». Avec la formation d'équipes d'affaires, chaque département d'une entreprise s'efforce de réaliser la meilleure performance en transférant les coûts ou les responsabilités aux travailleurs de l'équipe d'affaires en amont ou en aval.